Seit das Unternehmen im Jahr 2001 in eine GmbH umgewandelt wurde, verantworten Jörg Brambring und Christoph Jaschke die umfangreichen Aufgaben als Geschäftsführer. Brambring ist für den operativen Teil zuständig, während Jaschke den strategischen Teil leitet. Inzwischen leisten beim Heimbeatmungsservice 260 Mitarbeiter etwa 17 000 Pflegestunden monatlich. Die Geschäftsstelle ist in Unterhaching (bei München). Niederlassungen befinden sich in Böblingen und Bad Kissingen. Das unternehmerische Ziel ist die flächendeckende Ausweitung der Dienstleistung auf Bayern und Baden-Württemberg. Dazu erschließt der Heimbeatmungsservice aktuell weitere Regionen, zu denen Augsburg, Heidelberg, Bodensee, Nürnberg und Regensburg zählen. Im Zuge des Wachstums hat der Heimbeatmungsservice sein Dienstleistungsspektrum erweitert. Zu der Versorgung Erwachsener trat in verstärktem Maße die Pflege beatmungspflichtiger Kinder hinzu.
Die optimale Versorgung der Klienten stellt hohe Anforderungen an das Qualitätsmanagement. Es muss alle Unternehmensbereiche umfassen. Nur Dienstleistung auf höchstem Niveau stellt Klienten zufrieden und sichert den langfristigen Bestand eines Pflegedienstes.
Was ist das zentrale Problem des Qualitätsmanagements in einem Unternehmen, dessen Mitarbeiter so dezentral und eigenständig arbeiten, wie es in der ambulanten Intensivpflege der Fall ist?
Jörg Brambring: Die Aufgabe besteht darin, die interne Kommunikation in einer Form aufrecht zu erhalten, die alle Vorgänge transparent werden lässt. Die Vorgaben müssen so gestaltet sein, dass jeder Mitarbeiter in jeder nur denkbaren Situation weiß, welchen Ansprechpartner er zu kontaktieren hat und welche Informationen zu übermitteln sind.
Christoph Jaschke: Bei der Geschwindigkeit, mit der unser Unternehmen wächst, und wir reden dabei über jährliche Raten von 60 - 70 Prozent, ist es sehr schwierig, die Strukturen transparent zu halten. Das trifft vor allem bei der Einführung neuer Entscheidungsebenen zu. Unsere große Herausforderung ist, jeden Mitarbeiter vom ersten Moment an in die Lage zu versetzen, dass er weiß, welche Probleme er mit wem zu besprechen hat. Besonders für die Krankenpflege gilt: je größer ein Unternehmen ist, desto zeitintensiver wird dieser Prozess. Die meisten Lösungen ergeben sich erst im persönlichen Gespräch. Bildlich ausgedrückt könnte man sagen: Das Schnellboot wird zum Kreuzfahrtschiff, je weiter das Unternehmen wächst. Deshalb ist es essentiell, eine Ebene einzuführen, die sehr flexibel reagieren kann. In unserem Fall sind das die Bereichsleiter.
Welche Instrumente stehen Ihnen in der Qualitätskontrolle zur Verfügung?
Jörg Brambring: Die Voraussetzung ist die Kompetenz der Mitarbeiter. Am Bett müssen Pflegeexperten stehen. Es ist aber auch notwendig, dass die Führungskräfte über ein entsprechendes pflegerisches Wissen verfügen. Um solche Mitarbeiter zu gewinnen und im Unternehmen zu halten, haben wir ein leistungsorientiertes Lohnsystem etabliert, zu dem spezielle Vergütungen für zusätzliche Dienste und steuerfreie Lohnzulagen, wie Handy und Dienstwagen, gehören. Die soziale Komponente spielt eine wesentliche Rolle. Wir veranstalten regelmäßig Feste, damit sich auch Mitarbeiter austauschen können, die sich in dem vom Dienstplan bestimmten Alltag nie sehen.
Christoph Jaschke: Die Zufriedenheit bei der Arbeit ist auch über die Vermittlung von Wissen zu steigern. Dabei hat es jedoch wenig Sinn, wahllos Fortbildungen zu streuen. Wir haben unser Fortbildungsprogramm sehr genau an die Bedürfnisse unserer Mitarbeiter angepasst.
Stehen Ihnen weitere Maßnahmen zur Qualitätssicherung zur Verfügung? Christoph Jaschke: Der Fokus liegt vor allem auf der psychosozialen Betreuung von Klienten, Angehörigen und Mitarbeitern. Wir haben bereits zu einem Zeitpunkt, als wir nur sieben Klienten versorgten, eine Sozialpädagogin eingestellt. Jörg Brambring: Diese zentrale Aufgabe benötigt einen besonderen Platz in der Struktur des Unternehmens. Sie darf weder der Geschäftsleitung noch der Ebene der Pflegenden zugeordnet sein. Um ein Vertrauensverhältnis zu erzielen, ist eine größtmögliche Unabhängigkeit erforderlich.
Die Verteilung von Aufgaben setzt die Fähigkeit zur Delegation voraus. Dies ist jedoch traditionell eine Schwäche der Pflegenden. Sie möchten gern alles in der eigenen Hand behalten.
Jörg Brambring: Anfangs haben wir selbst am Bett gestanden. Als unser Unternehmen wuchs, waren wir nicht mehr frei für die Pflege. Im Management ist es wichtig, die verwaltungstechnischen von den operativen Aufgaben zu trennen. Die Erstellung des Dienstplans ist ein Handwerk, das man lernen muss. Wenn es jedoch um die Zufriedenheit der Klienten geht, wird die Sache schwieriger. Es ist nicht so leicht, Mitarbeiter zu finden, die genau so reagieren, wie wir selbst es tun würden. Die Versorgung chronisch schwerkranker Klienten ist eine sehr personenorientierte Aufgabe. Wir merken es daran, dass unser Firmenname in der Öffentlichkeit noch immer "Brambring Jaschke" lautet und nicht "Heimbeatmungsservice".
>br> Pflegequalität kostet Geld. Gibt es von Seiten der Kostenträger Probleme?
Christoph Jaschke: Die Kostenträger haben die Qualitätsmaßstäbe sehr hoch angelegt. Diese Forderungen sind nur mit einer entsprechenden Vergütung zu erfüllen. In einem Ballungsraum ist eine qualitativ hochwertige ambulante Versorgung von beatmeten Klienten für einen Stundensatz von 25 Euro nicht zu leisten. Die häusliche Versorgung ist im Sozialgesetzbuch V verankert. Es fehlt jedoch eine verbindliche Definition, wie diese Versorgung auszusehen hat. Ein Unternehmen, das beispielsweise 40 Klienten versorgt, sollte verpflichtet sein, neben dem pflegenden Fachpersonal auch Bereichsleitungen, Qualitätsbeauftragte und Sozialpädagogen zu beschäftigen. Eigentlich sollten auch Psychologen verpflichtend sein, doch die könnten wir derzeit nicht finanzieren.
Abgesehen von den internen Kriterien - woran lässt sich die Qualität der Dienstleistung eindeutig bemessen?
Christoph Jaschke: Am Wachstum des Unternehmens. Es wächst nur, solange es ein qualitativ hochwertiges Produkt liefert. Die Ärzte, die uns die Klienten vermitteln, haben sehr klare Vorstellungen davon, wie sie ihre Patienten versorgt sehen wollen. Ungenügende Leistung bestraft sich auf diesem Weg selbst. Auch die Klienten sind heute mündige und gut informierte Menschen. Sie formulieren sehr genau, was sie von uns erwarten und melden sich sofort, sobald ihre Ansprüche nicht befriedigt werden. Wir befragen unsere Klienten überdies regelmäßig und erfahren auf diese Weise, wie zufrieden sie mit der Dienstleistung sind.
Jörg Brambring: Auch die Zahl der Klinikeinweisungen gibt Aufschluss. Klienten, die eine optimale ambulante Versorgung genießen, benötigen deutlich seltener einen Aufenthalt in einer Klinik. Dem geltenden Gesetz zufolge müssten wir unser Niveau nicht aufrechterhalten. Es würde genügen, einen gewissen Prozentsatz von examinierten Fachkräften einzustellen und den Rest mit Hilfskräften abzudecken. Auf kurze Sicht würde das einen betriebswirtschaftlichen Nutzen bringen, doch langfristig würde es dem Unternehmen schaden. Qualität ist nur mittels Kompetenz herzustellen.
Wie wichtig sind externe Qualitätskontrollen?
Christoph Jaschke: Wir halten sie für extrem wichtig. Die Gutachten des Medizinischen Dienstes der Krankenkassen (MDK) werden an die Krankenkassenverbände verschickt. Unlängst hatten wir in unserer Filiale Böblingen eine Prüfung, bei der der MDK sieben Stunden lang das unterste zuoberst drehte. Dabei kam eine Beurteilung mit Prädikat heraus. Eine bessere Publicity können wir uns nicht wünschen.
Jörg Brambring: Unangebracht sind MDK-Kontrollen, die den Patienten Fähigkeiten zuerkennen, über die sie nicht verfügen. Solche Gutachten schaden uns, aber vor allem schaden sie den Klienten, denen aufgrund dieser Beurteilung ein Teil der dringend notwendigen Betreuung entzogen wird.
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